物业管理团队建设的3要素,推荐阅读

物业管理 2018-07-10 13:10:54


  去年,因物业管理项目拓展需要,公司带领客户到我们这里参观。做足了现场准备功夫,客户来临,在会议室中做完汇报,他们最后的印象是:“先不说你们管得如何,但我真羡慕有这样一个团队”。第一次有人这样评价,让我很是感动。
  
  管理是一种艺术。但我宁愿把其理解为,管理者所做的一切,就是在创作自己的艺术品,其间有自己倾注的太多心血与思考。而你的团队,就是手里最重要的艺术品,这种创作过程就是团队建设。
  
  团队建设是一个老套的话题,有太多的思想者已经把其整理出一套套的理论,摆在书架上。但这种认识与实践过程是如此艰辛。
  
  曾以为很简单,办公室里贴着一张一米大小的团队主题的平面广告,每个员工着统一的工作服穿梭于各个办公室之间,偶尔组织一次团队拓展训练或是爬山活动。等我真正弄清团队建设的脉络时,这些最初的“表皮”建设方式显得有点“东施效颦”了。翻翻工作笔记,整理出三点,抛砖引玉。
  
  1 团队的领导起决定性因素


  中国的企业兴衰与领导者是强相关的,甚至有什么样的领导者就会有什么样的企业文化与发展前景。这是一个关于中国人性、历史与文化的复杂话题,暂不论其形成的逻辑,先引用其结果来说明在团队中领导的决定性作用。其中,领导者的权威一定起到关键作用。
  
  权威不仅仅是一纸红头文件。作为一个项目经理,权威从何而来?两方面,一是企业任命,二是个人的威信。而后者尤其不易。威信首先应当是在物业管理的某个方面特别突出,比如技术能力,沟通能力,组织能力等等,并以业绩服人,以业务带人。其次,要记住最困难的时候站在最前线,最荣耀的时候站在最后面。再次,一定要团结主要团队成员,重大事项努力达成一致,核心事务透明化,并树立核心成员在整个团队中的威信。主要团队成员都是在某个专业上的领头人,不要怕他们超过自己,要让他们想方设法表现自己,不要信奉无名英雄。因为你毕竟不可能一个人拿着一根警棍守在大门口站岗就实现了物业管理,你的业绩是需要他们来一起实现的。这不仅仅是尊重专业意见,更是一个主任所应有的胸怀与关怀。
  
  领导更要保护好发展环境。我们毕竟是人,不是神。在客户不可理喻的发火时,在职能部门或高层关键时刻不支持时,有时真的按捺不住要开炮。但是,作为一个项目团队的领导者,你的态度、你的意见却是终局不可逆的。可能你的还击图了一时之快,却可能造成整个项目甚至公司不可挽回的损失,你的团队成员今后的沟通中可能都会因为你一个人而磕磕碰碰频遭白眼。所以领导者需要保持足够的低调与忍耐,尽力保护与创造外部良好的团队发展环境,不要轻易破坏环境。
  
  除以上两点之外,还有许多关于团队核心的关键要素,如清晰的规划,明确的价值观,信守原则的勇气,决策的能力,分享的能力,不一一说明。
  
  2 警惕“劣币驱逐良币”现象
  
  上学时,曾经学过一个着名的经济现象,叫“劣币驱逐良币”。最初是在贵金属铸币时代,那些低于法定重量或者成色的金属铸币--“劣币”进入流通领域之后,人们就倾向于将 那些足值货币--“良币”收藏起来,把“劣币”花出去。最后,良币将被驱逐,退出流通,市场上活跃流通的就只剩下劣币了。此现象也称格雷欣法则。
  
  团队中的“格雷欣法则”。这种“劣币驱逐良币”的现象我还没有在经济领域发现,倒是在团队建设中经常寻到它的影子。一个表现很差劲甚至对团队具有破坏力的员工,如没有受到任何的惩戒,对表现优秀的员工可能是两种结果,一是也学着表现差的,其结果是好的变成差的,二是看不惯,离职了,剩下的全是中庸或差的。团队的企业文化也是如此,表现得更为明显。这种规律是一个消极的规律,它会让团队渐渐丧失活力,而且稍不注意就会启动并发挥作用。

  
  必跨的“人情关”。当然,有人很轻易地提出,表现差的可以通过考核进行淘汰呀。确实要反省考核机制。但我面临的更现实问题是这些“劣质”员工很可能是通过关系进来的,也可能是你自己的亲朋好友(物业管理还是保证就业的重要行业),这就面临很重要的一个坎就是人情关。《西游记》说明得最直接,有背景的妖怪全被救走了,没背景的妖怪全被打死了,“关系、背景”从来都是绕不开的话题。有背景,有关系,如何处理?我只能告诉他们我的工作态度与是非标准,我也希望他们能够通过工作来涵养感情,而不能因照顾把工作搞砸了,因为惩罚翻了脸,大家轻易地把这种感情挥霍一空。如果还是照旧,就必须顶住压力,作出决定,否则对团队的伤害将极深。当然,真因为有背景的人让你无法再干下去了,如果你还认为自己有点小抱负,那就离开吧,因为“关系”错踪、心机暗藏的环境可能已不适合你的发展,自己无非是被“劣币驱逐”了一番而已。
  
  3 掀开“天花板”
  
  去年总结时,我数了数,一共有三分之一的管理人员离开了我们团队,有被任命为分公司老总,有被任命为项目经理,有被委派到其它项目当更高一级的管理者,所幸的是都仍在为公司效力。当然,除这些管理人员外,有更多的基层人员转为其它行业或企业谋生。一次,又有一名管理人员要被委派出去时,主管上级问我:“你不是说他表现多优秀,为什么还要放他走?”


  可我认为,一个组织就象一间屋子,当有些员工越长越高,能力越来越大时,蹦得越来越高时,如果屋子太小,要不就憋着,要不就走出这个屋子。物业管理行业不是多大多高的屋子,基层项目更是如此。在经历过两年的项目磨练之后,我发现了这个问题--项目部已经无法满足一些人才的发展需要了。当公司向我要人时,我马上答应,唯一的条件是应该更有利于其成长发展的。虽然为保持这个团队的稳定,应当留着这些人,但非把老鹰硬关在人情的笼子里,说严重点叫自私。当这些人才离开团队之后,更下一层的员工就要上来,这成为更多人成长的动力,造就了团队的活力。所以,在遇到这种问题时,我的原则是掀开“天花板”,放开双手让他们离开,更要张开双臂欢迎他们回来。这是另一种成就感。当你的团队不断地为公司输送人才时,当这些人再次相聚时,你会收获到更多的信息,收获着更多的感激,也看到更广的天地。
  
  团队建设是一个说不完的话题,有其普世规律,但也有很多个人的因素在其中。物业管理的压力越来越大时,团队建设就会成为一个更加重要与广泛的话题,这有待于更多的管理者共同实践,共同分享。


来源于网络

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